Dans une entreprise de deux ou trois ans, les décisions en attente se comptent rarement à l’unité. Celle à prendre en premier est celle qui commande les autres. Voici comment la reconnaître, en trois questions.
La réponse courte
Dans une jeune entreprise, la décision à prendre en premier est celle dont dépendent les autres. Le plus souvent, c’est le prix ; viennent ensuite l’organisation, puis le recrutement. L’ordre dans lequel vous tranchez compte davantage que l’effort que vous y mettez.
Ce que nous observons au début de nos travaux
Chaque dirigeant que nous accompagnons commence par dresser la liste de ses décisions en attente. Elle compte presque toujours six lignes ou davantage : revoir les tarifs, embaucher, lancer une offre, changer d’outil de gestion, déléguer la relation client, trouver un local.
Nous posons alors une question : laquelle de ces décisions, une fois prise, rendrait les autres plus simples ? La réponse surprend souvent celui qui la donne. La décision la plus visible, fréquemment le recrutement, dépend en réalité d’une autre, plus discrète.
Pourquoi l’ordre pèse autant
Le premier mécanisme vient de l’industrie. Eliyahu Goldratt l’a formulé dans Le But, en 1984 : la performance d’un système dépend de son point le plus contraint, et tout effort porté ailleurs se perd en partie. Dans une entreprise de deux ans, ce point se trouve souvent à l’écart des regards. Une équipe débordée semble appeler un recrutement ; un prix trop bas, en amont, empêche de le financer.
Le second mécanisme concerne la croissance. Larry Greiner a montré, en 1972, que les entreprises traversent des phases séparées par des crises prévisibles. La première survient quand l’organisation informelle des débuts atteint sa limite : le dirigeant tient tout, et l’entreprise attend de lui une structure. Reconnaître ce passage le transforme en étape, et le soulagement est souvent immédiat.
La méthode en trois questions
Pour chaque décision de votre liste, répondez à trois questions.
Première question : combien d’autres décisions en dépendent ? Celle qui en commande le plus monte en tête.
Deuxième question : que vous coûte-t-elle chaque semaine où elle attend ? Une marge qui s’érode, des heures perdues, une opportunité qui s’éloigne. Plus le coût est régulier, plus la décision est urgente.
Troisième question : pouvez-vous revenir dessus ? Une décision réversible se prend vite, puis s’ajuste. Une décision engageante mérite une information de plus, et une date.
Un exemple
Prenons une gérante de salon de coiffure, deux ans d’activité, trois salariées. Sa liste : recruter une quatrième coiffeuse, ouvrir le lundi, refaire le site, revoir les tarifs, inchangés depuis l’ouverture.
Le recrutement paraît urgent : le planning déborde. Les trois questions éclairent autrement la situation. Les tarifs commandent le reste, puisqu’ils financent le recrutement et l’ouverture du lundi. Ils lui coûtent chaque semaine. Et ils se révisent sans risque majeur. Elle commence donc par le prix ; trois mois plus tard, le recrutement se décide sur des chiffres solides.
Ce que vous pouvez faire cette semaine
Écrivez vos décisions en attente, puis appliquez les trois questions à chacune. Dix minutes suffisent. Vous aurez fait ce que beaucoup repoussent depuis des mois : nommer la décision qui compte.
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Sources : Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, Le But, 1984 ; Larry E. Greiner, « Evolution and Revolution as Organizations Grow », Harvard Business Review, 1972.